“罗马仕事件” 与企业“第二增长曲线”: 怎么阻止一个企业的至暗时刻?

近期，“罗马仕事件”引发了广泛讨论，这一事件不仅暴露了企业在单一业务模式下的脆弱性，也凸显了寻找“第二增长曲线”的重要性。本文将深入探讨企业为何需要考虑“第二增长曲线”，分析成功与失败的案例，并提供实用的策略和方法，帮助企业在激烈的市场竞争中找到新的发展方向。

7月过去一大半了，今年计划一定要写的一个重要话题“第二曲线”准备肝一篇。正好这两天“罗马仕事件”很魔幻，这至少暴露了两个问题：

第一，不能只有一个类目，要有好的“第二曲线”；

第二，不是所有的公司和老板都要“第二曲线”。

你细品。哈哈哈

一、“第二曲线”不是每一个企业的必选项

当一个企业经过了生死线，就一定会开始考虑这个话题了。当然，一个很大的前提是：可能之前的业务线已经比较乏力了，“增长变慢”，因此“亟需”一个新的业务去刺激企业的成长。

这是一个非常难的问题，也是一个普通企业跨越到中型企业，甚至大型企业的一个关键门槛。

“罗马仕事件”让大家一定会再次慎重思考这个问题的急迫性。当然，很多事情是你得希望达到某种目标或者高度才可以，就像网上盛传的罗马仕处理本次事件的态度，可以发现“第二曲线”并不是一个企业的必选项，尤其是很多企业并不是很想做所谓的“百年企业”也好、基业长青也罢。其实，从个体的角度怎样的选择都是无可厚非的。

抛开态度和愿力去讨论一个企业的“第二曲线”是毫无意义的。对于这个点，我想很多人可能都没有认真和慎重的想过。从一个人的维度来讲，“第二曲线”象征了另一个更高处的“新欲望”，在欲望和你之间，可能还隔着千山万水。也不是所有人的都是唐僧，西天很远，但是有使命才可以到达。聪明的如孙悟空不行，躲在后边的如沙僧不行，偷奸耍滑的如猪八戒也不行，体验生活的白龙马更不行。

二、一些成功的“第二曲线”案例

第二曲线由英国管理学家查尔斯·汉迪于1997年提出，其核心思想是企业需在第一增长曲线达到峰值前，通过创新开辟新业务以实现二次增长。

过多的理论不用讲了，直接看图：

然后我们再看一些很经典的案例，有成功的也有失败的。

Apple是必须要提的，Ta代表了第二曲线思维的黄金标准，史蒂夫·乔布斯精心策划了多次成功的转型：

1.1个人电脑到音乐（iPod）：苹果公司于2001年开始研发iPod，当时麦金塔电脑仍很成功，苹果通过iTunes进入音乐行业，并改变了数字音乐消费方式；

1.2音乐到移动设备（iPhone）：iPhone的开发始于2004年，即发布前三年，当时iPod的销量仍在攀升；

1.3从手机到平板电脑（iPad）：iPad的开发在iPhone达到顶峰之前就已开始，并于2010年推出，开创了平板电脑市场。

所以，乔布斯为什么可以称神，可想而知连续三次使一个企业跳跃简直不可思议，更何况不仅仅这三次。

另外一个经典成名品牌则是网飞Netflix。她与苹果的第二曲线成名之路并不相同，苹果是多线开花，而网飞则是在自己本来的赛道上一直自我突破，形成梦幻的三级跳！

2.11997–2007年：邮寄DVD服务颠覆了传统的视频租赁行业；

2.22007年：在DVD业务仍有利可图且不断增长的情况下推出了流媒体服务；

2.32013年：进入原创内容生产领域，从分发商转型为生产商；

最后看两个反面教材，一个是网飞曾经最大的竞争对手：百事达，

2000年：有机会以5000万美元收购Netflix，但拒绝了；–错失机会

2007年：推出流媒体服务，但仍专注于实体店铺；–不彻底

2010年：因Netflix在流媒体领域占据主导地位而申请破产—必然结局

柯达在1975年就发明了数码相机，但未能践行第二曲线思维，因为无法自我革命（其实我们要理解他，真的很难）。

三、一个比较靠谱的实现“第二曲线”的方法和策略–怎么办？

刺激我再次去研究这个话题一个重要动机是最近看了一本书《梯次增长：颠覆性创新时代的商业作战手册》。

其实对“第二曲线”的关注已经很久了，但是苦于大家看到的都是理论，但是并没有提供合适的方法；只是在传播焦虑，但是不提供策略。我认为这样是很不负责任的，也没有什么太大的价值。直到这本书的出现，我认为一种可能的答案诞生了！

就是：第二曲线不是一蹴而就的，而是一个有计划的、有节奏的、有谋划的“增长飞轮”。当然，这个飞轮不同于传统的（也就是企业的第一个飞轮），而更像是一个企业的多个飞轮之间的相互加成。

业绩梯队

如果从零点开始顺时针走，我们将碰到第一个梯队——业绩梯队。这是既存企业成熟商业模式运营的引擎舱。第一梯队的重心是通过维持既存业务的现状，提高实质性营收业绩。它是一个企业的生产和销售大本营。此梯队的员工以按时、按质、按预算完成每个财务季度的生产并提高营收为使命。该梯队关心的都是运营模式、营收业绩。

产能梯队

产能梯队管理是以成本为中心的，它是共享服务中的促成型投资的大本营，包括市场营销、中央研发部、技术支持、生产、供应链、客户服务、人力资源、IT、法务、财务和行政管理。简而言之，所有非直接影响实质性营收的行为都属于此梯队。该梯队的工作重点是应用持续创新，形成高产能的方案，为业绩梯队提供支持，保证第一期投资的投资回报率。

产能梯队的常见挑战源于其肩负的三大职能之间的冲突，即规则性、高效率、高效果之间的冲突，因为它们本来并没有主次之分。

孵化梯队

在颠覆性创新一侧，孵化梯队的作用在于为企业赋能，让企业在尚未获得重大营收的新领域快速增长。孵化梯队的章程只有一个：让企业赶上下一波浪潮。

转化梯队

转化梯队负责在既存企业内部规模化颠覆性技术。它是企业进攻的主力，目标是快速规模化某项技术，令其成长为稳定、大型、全新的业务线，占企业总营收的10%以上，且其有望成为企业未来发展中主要的营收点和利润点。

佛度有缘人。

以上，感谢阅读。2025年7月于鹏城