“罗马仕事件” 与企业“第二增长曲线”: 怎么阻止一个企业的至暗时刻?
- 2025-07-24 17:52:56
- 854
近期,“罗马仕事件”引发了广泛讨论,这一事件不仅暴露了企业在单一业务模式下的脆弱性,也凸显了寻找“第二增长曲线”的重要性。本文将深入探讨企业为何需要考虑“第二增长曲线”,分析成功与失败的案例,并提供实用的策略和方法,帮助企业在激烈的市场竞争中找到新的发展方向。
7月过去一大半了,今年计划一定要写的一个重要话题“第二曲线”准备肝一篇。正好这两天“罗马仕事件”很魔幻,这至少暴露了两个问题:
第一,不能只有一个类目,要有好的“第二曲线”;
第二,不是所有的公司和老板都要“第二曲线”。
你细品。哈哈哈
一、“第二曲线”不是每一个企业的必选项
当一个企业经过了生死线,就一定会开始考虑这个话题了。当然,一个很大的前提是:可能之前的业务线已经比较乏力了,“增长变慢”,因此“亟需”一个新的业务去刺激企业的成长。
这是一个非常难的问题,也是一个普通企业跨越到中型企业,甚至大型企业的一个关键门槛。
“罗马仕事件”让大家一定会再次慎重思考这个问题的急迫性。当然,很多事情是你得希望达到某种目标或者高度才可以,就像网上盛传的罗马仕处理本次事件的态度,可以发现“第二曲线”并不是一个企业的必选项,尤其是很多企业并不是很想做所谓的“百年企业”也好、基业长青也罢。其实,从个体的角度怎样的选择都是无可厚非的。
抛开态度和愿力去讨论一个企业的“第二曲线”是毫无意义的。对于这个点,我想很多人可能都没有认真和慎重的想过。从一个人的维度来讲,“第二曲线”象征了另一个更高处的“新欲望”,在欲望和你之间,可能还隔着千山万水。也不是所有人的都是唐僧,西天很远,但是有使命才可以到达。聪明的如孙悟空不行,躲在后边的如沙僧不行,偷奸耍滑的如猪八戒也不行,体验生活的白龙马更不行。
二、一些成功的“第二曲线”案例
第二曲线由英国管理学家查尔斯·汉迪于1997年提出,其核心思想是企业需在第一增长曲线达到峰值前,通过创新开辟新业务以实现二次增长。
过多的理论不用讲了,直接看图:
然后我们再看一些很经典的案例,有成功的也有失败的。
Apple是必须要提的,Ta代表了第二曲线思维的黄金标准,史蒂夫·乔布斯精心策划了多次成功的转型:
1.1个人电脑到音乐(iPod):苹果公司于2001年开始研发iPod,当时麦金塔电脑仍很成功,苹果通过iTunes进入音乐行业,并改变了数字音乐消费方式;
1.2音乐到移动设备(iPhone):iPhone的开发始于2004年,即发布前三年,当时iPod的销量仍在攀升;
1.3从手机到平板电脑(iPad):iPad的开发在iPhone达到顶峰之前就已开始,并于2010年推出,开创了平板电脑市场。
所以,乔布斯为什么可以称神,可想而知连续三次使一个企业跳跃简直不可思议,更何况不仅仅这三次。
另外一个经典成名品牌则是网飞Netflix。她与苹果的第二曲线成名之路并不相同,苹果是多线开花,而网飞则是在自己本来的赛道上一直自我突破,形成梦幻的三级跳!
2.11997–2007年:邮寄DVD服务颠覆了传统的视频租赁行业;
2.22007年:在DVD业务仍有利可图且不断增长的情况下推出了流媒体服务;
2.32013年:进入原创内容生产领域,从分发商转型为生产商;
最后看两个反面教材,一个是网飞曾经最大的竞争对手:百事达,
2000年:有机会以5000万美元收购Netflix,但拒绝了;–错失机会
2007年:推出流媒体服务,但仍专注于实体店铺;–不彻底
2010年:因Netflix在流媒体领域占据主导地位而申请破产—必然结局
柯达在1975年就发明了数码相机,但未能践行第二曲线思维,因为无法自我革命(其实我们要理解他,真的很难)。
三、一个比较靠谱的实现“第二曲线”的方法和策略–怎么办?
刺激我再次去研究这个话题一个重要动机是最近看了一本书《梯次增长:颠覆性创新时代的商业作战手册》。
其实对“第二曲线”的关注已经很久了,但是苦于大家看到的都是理论,但是并没有提供合适的方法;只是在传播焦虑,但是不提供策略。我认为这样是很不负责任的,也没有什么太大的价值。直到这本书的出现,我认为一种可能的答案诞生了!
就是:第二曲线不是一蹴而就的,而是一个有计划的、有节奏的、有谋划的“增长飞轮”。当然,这个飞轮不同于传统的(也就是企业的第一个飞轮),而更像是一个企业的多个飞轮之间的相互加成。
业绩梯队
如果从零点开始顺时针走,我们将碰到第一个梯队——业绩梯队。这是既存企业成熟商业模式运营的引擎舱。第一梯队的重心是通过维持既存业务的现状,提高实质性营收业绩。它是一个企业的生产和销售大本营。此梯队的员工以按时、按质、按预算完成每个财务季度的生产并提高营收为使命。该梯队关心的都是运营模式、营收业绩。
产能梯队
产能梯队管理是以成本为中心的,它是共享服务中的促成型投资的大本营,包括市场营销、中央研发部、技术支持、生产、供应链、客户服务、人力资源、IT、法务、财务和行政管理。简而言之,所有非直接影响实质性营收的行为都属于此梯队。该梯队的工作重点是应用持续创新,形成高产能的方案,为业绩梯队提供支持,保证第一期投资的投资回报率。
产能梯队的常见挑战源于其肩负的三大职能之间的冲突,即规则性、高效率、高效果之间的冲突,因为它们本来并没有主次之分。
孵化梯队
在颠覆性创新一侧,孵化梯队的作用在于为企业赋能,让企业在尚未获得重大营收的新领域快速增长。孵化梯队的章程只有一个:让企业赶上下一波浪潮。
转化梯队
转化梯队负责在既存企业内部规模化颠覆性技术。它是企业进攻的主力,目标是快速规模化某项技术,令其成长为稳定、大型、全新的业务线,占企业总营收的10%以上,且其有望成为企业未来发展中主要的营收点和利润点。
佛度有缘人。
以上,感谢阅读。2025年7月于鹏城
- 上一篇:苹果用户截图更完整了
- 下一篇:那尔那茜初高中就读北京名校