吉利正式“吞下”极氪, 一场千亿级的“内部手术”揭开终极底牌

2025年7月15日，吉利汽车与极氪智能科技正式签署合并协议，后者将作为吉利控股集团旗下的豪华智能电动品牌，全面融入吉利汽车的上市公司体系。这一举动，距离那份明确了集团未来航向的《台州宣言》发布，不过一年有余。

它并非一次孤立的资本运作，而是宣言精神的逻辑延伸与必然兑现，是吉利在纷繁复杂的市场变局中，选择的一次深刻的自我审视与结构重塑，其核心指向清晰而坚定：回归“一个吉利”，构建一个更具穿透力、更高效率、更能抵御风浪的作战主体。

要理解这场合并的深层动因，必须回到《台州宣言》的文本之中。这份宣言并非空泛的口号集，它更像是一份企业在特定历史节点发布的“施政纲领”，字里行间充满了对过往发展路径的反思和对未来挑战的预判。

宣言中的“战略整合”与“战略协同”两条，是理解此次合并最直接的钥匙。宣言明确提出要“坚定不移地推进内部资源深度整合和高效融合”，“减少利益冲突和重复投资，提高资源利用效率”。这几乎是为吉利过去十数年快速扩张、多品牌并进的“集团军”模式所带来的衍生问题，开出的一剂针对性药方。

在过去，吉利通过建立庞大的品牌矩阵，成功覆盖了从大众到豪华，从燃油到电动的广阔市场，实现了规模的快速跃升。吉利、领克、几何、极氪……每一个品牌都像一支独立的方面军，在各自的战线上冲锋陷阵。这种模式在市场上升期，能够最大化地捕捉不同细分市场的机会，但也无可避免地带来了内耗与资源分散的挑战。

相似的技术平台、重叠的目标客群、独立的营销体系，都在无形中增加了企业的运营成本和决策复杂度。特别是当汽车行业进入存量竞争和智能化、电动化转型的深水区，过去的“广撒网”模式，其效率边界开始显现。外部竞争的压力，要求企业必须将拳头攥得更紧。

极氪的诞生与独立上市，本身就是这种“联邦式”发展模式的典型产物。作为一个承载了吉利最高技术成果和品牌向上突破厚望的新生力量，它需要独立的身份、灵活的决策机制和开放的融资渠道来快速抢占豪华智能电动车这一战略高地。事实证明，这一策略在初期是成功的。

极氪以鲜明的品牌形象和强大的产品力，迅速在市场上站稳了脚跟，获得了资本市场的认可。然而，当市场从“跑马圈地”进入“阵地攻坚”的阶段，当技术迭代、成本控制和全球化拓展成为竞争的核心要素时，极氪与吉利汽车主体之间的“藩篱”就从优势变成了某种程度的掣肘。

SEA浩瀚架构作为双方共同的技术基石，其研发成本需要通过更大规模的产品应用来分摊；供应链的整合采购，能带来更强的议价能力和成本优势；生产制造基地的统筹规划，可以最大化产能利用率；全球销售与服务网络的共建共享，是降低出海成本、提升海外运营效率的关键。

将极氪重新并入吉利汽车，不是对过去分拆策略的否定，而是在完成了特定历史使命后，根据新的竞争环境做出的战略进化。它标志着吉利的发展逻辑，正从“加法”时代的横向扩张，转向“乘法”时代的纵向整合，追求的是整体战斗力的倍增，而非个体数量的累加。

此次合并，同样是对《台州宣言》中“战略聚焦”思想的深刻贯彻。宣言要求“聚焦汽车主业，坚定不移推进电动化、智能化转型”。一个完整的、覆盖全动力形式、全价格区间的吉利汽车，无疑是一个更强大的“主业”实体。

新的吉利成为了一个真正意义上的全能型选手。这种结构性的完整，带来了几个显而易见的优势。

这次合并，它能够以一个统一、清晰的面貌面对投资者、消费者和合作伙伴，减少了外界对吉利复杂品牌关系的认知成本，有利于企业价值的重估。它可以在内部更自由地调配资源，根据市场变化灵活地调整不同技术路线和产品组合的投入权重，实现“东方不亮西方亮”的风险对冲，增强了企业的战略韧性。

合并之后，相当于构建了一个完整的用户升级路径。一个吉利品牌的入门级车主，未来可以在同一个企业生态内，无缝升级到领克，再到极氪，企业得以实现用户全生命周期价值的最大化。

更进一步看，这次合并也是对“战略稳健”原则的践行。宣言强调“不盲目扩张，坚持精耕细作，打好阵地战”。在全球汽车产业普遍面临盈利挑战的当下，回归内功、提升效率、追求有质量的增长，已成为所有头部玩家的共识。将极氪的创新活力与吉利汽车成熟的体系能力、成本控制能力相结合，本身就是一次强强联合的“精耕细作”。

极氪的前沿技术和高端品牌形象，可以反哺吉利和领克，提升整个体系的技术天花板和品牌价值；而吉利庞大的制造体系和供应链管理经验，则能帮助极氪更快地实现规模化、降低成本，改善盈利水平。这种内部的“输血”与“造血”循环一旦打通，合并后公司的整体盈利能力和抗风险能力将得到显著增强，这正是“为全体股东创造持续的长期价值”的根本所在。

当然，任何一次大规模的合并，都不仅仅是财务报表的合并，更是组织、文化和人才的深度融合，这同样呼应了《台州宣言》中对“战略人才”的重视。宣言提出要“打造公开、公平、公正的人才发展土壤”，“助力内生型人才茁壮成长”。一个统一的平台，为吉利内部数以万计的工程师、设计师、营销专家和管理者，提供了一个更广阔、更流通的职业舞台。

一个在极氪项目上攻克了三电技术的工程师，可以将其经验带到吉利的新能源车型开发中；一个在吉利体系内成长起来的精益制造专家，也可以为极氪的工厂管理贡献价值。将加速“吉利人才森林”的茂盛，其长期价值难以估量。

站在2025年的时间节点回望，吉利与极氪的合并，是其应对行业百年变局所下出的一步关键棋。它超越了一家企业内部的整合范畴，也为其他正在艰难转型的传统汽车巨头提供了一个值得深思的范本。在电动化浪潮初期，将新业务分拆独立，以“创业公司”的模式轻装上阵，或许是打破内部体制束缚、快速试错的有效手段。

但当竞争深化，当规模、效率和体系化能力重新成为决胜的砝码时，适时地将这些“特种部队”重新归建，与主力部队形成合力，共同构建一个覆盖全局、指挥统一的强大战阵，或许才是通向未来的更优解。

此次合并，宣告了吉利探索阶段的结束，开启了高效运营的新篇章。前路并非坦途，如何在新架构下保持各品牌的差异化与独特性，如何避免大公司病、维持组织的敏捷性，如何实现1+1>2的文化融合，都将是摆在吉利面前的现实考验。但无论如何，方向已经明确。

从《台州宣言》的顶层设计，到此次合并的果断执行，吉利展现了一家民营企业在战略决策上的清醒与魄力。它选择了一条更艰难但可能更正确的道路：放弃短期内多点开花的喧嚣，专注于构建一个坚实、统一、能够穿越周期的强大内核。这不仅是对股东和员工负责，更是对未来负责。这场回归“一个吉利”的深刻变革，其最终的成效，值得整个行业拭目以待。